A maior parte das organizações enfrenta um problema fundamental, o tempo que leva para comprar a matéria prima, fabricar e entregar o produto acabado ao cliente é maior que o tempo que o cliente está disposto a esperar. As condições competitivas do mercado e também a natureza do produto influenciarão na disposição do cliente em esperar.
Na organização convencional, o único meio de preencher a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo do pedido do produto do cliente, é mantendo estoques, isso normalmente implica uma previsão.
Embora o aperfeiçoamento da previsão seja desejável, a resposta é o aprimoramento das técnicas de previsão pra reduzir o gap no lead time. A empresa que consegue uma combinação perfeita entre o lead time logístico e o ciclo do pedido do cliente não precisa de previsões nem de estoque.
A relação dessa distância pode ser alcançada com a diminuição do lead time logístico tornando mais próximo o ciclo do pedido do cliente, conhecendo previamente suas necessidades por meio de maior visibilidade da demanda.
REDUZINDO O LEAD TIME LOGÍSTICO
Nas empresas que não reconhecem a importância de se gerenciar a cadeia de aprimoramentos como um sistema integrado, é consumido tempo nas interfaces entre as etapas adjacentes do processo total, e em procedimentos ineficientes.
Para a identificação de oportunidades de redução do tempo total no canal, um ponto de partida essencial é a construção de um mapa da cadeia de suprimentos, que é uma representação cronológica dos processos e das atividades envolvidas que transitam na cadeia. O mapa destaca o tempo que é consumido quando essas matérias primas ou esses produtos ficam parados em estoque.
Nesses mapas distinguim-se o “tempo horizontal” que é o tempo gasto em processo, tempo de transito, tempo de manufatura ou montagem, tempo em planejamento ou controle de produção e etc, e o “tempo vertical” que é o tempo que a matéria prima ou produto final, fica parado em estoque. Os rótulos “horizontal” e “vertical” refletem tempo de processo e tempo gasto em estoque.
Os mapas do canal também proporcionam um benchmark interno útil, é preciso lembrar que em negócios que envolvem variedade maior de produtos, cada produto terá tempo diferente ao longo de todo o canal.
Mapear dessa maneira os canais proporciona uma poderosa base para projetos de reengenharia logística.
A importância do gerenciamento estratégico do lead time é que ele nos força a questionar cada processo e cada atividade na cadeia de suprimentos.
O principio básico é que a cada hora transcorrida no canal é diretamente refletida na quantidade de produtos em estoque no canal, e portanto no tempo necessário para responder às necessidades do mercado.
GERENCIAMENTO DO GARGALO
Todos os processos logísticos podem ser vistos como uma rede de atividades inter-relacionadas. Uma das contribuições mais significativas para a nossa visão dos processos logísticos foi a feita por Goldratt, que desenvolveu a teoria das restrições, mais conhecida como Tecnologia de Produção Otimizada (TPO), que é todas as atividades de uma cadeia logística podem ser classificadas como “gargalos” ou “não gargalos”. Um gargalo é a atividade mais lenta de uma cadeia, pode ser uma máquina ou parte do fluxo de informação, como o processamento do pedido. O tempo de processamento de todo o sistema é determinado por atividades de gargalo. É desnecessário melhorar o processamento em não-gargalos, pois isso apenas levará ao crescimento do estoque não desejado. O objetivo é gerenciar os gargalos que implica lotes maiores e ajustes menores nos pontos cruciais.
MELHORANDO A VISIBILIDADE DA DEMANDA
Estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos procurar obter com antecedência as informações sobre as suas necessidades, o ponto de penetração da demanda está próximo da parte final do canal, ele é o ponto da cadeia logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda planejada, tudo é orientado por uma previsão e/ou planejamento.
A informação que recebemos é como a ponta de um iceberg, a área abaixo da superfície representa o consumo, demanda ou comportamento de uso do produto, que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se expede um pedido é que a demanda torna-se transparente.
Se o fornecedor puder ver até o final do canal, o sistema logístico poderá tornar-se muito mais responsivo à demanda real, assim se for estabelecido um constante fluxo de informações sobre a demanda, haverá maior chance de que os serviços ao cliente sejam aprimorados e os custos do fornecedor, reduzidos.
Reduzir o lead time logístico e estender o ciclo do pedido do cliente mostra que é possível obter melhorias na responsividade e na captação antecipada de informação sobre a demando, resultando num melhor serviço para o cliente, a um custo mais baixo.
O PONTO DE APOIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O propósito da cadeia de suprimentos é equilibrar oferta e demanda. Isso tem sido realizado por meio de previsão de demanda e uso de estoques para atender à demanda, portanto, deve haver capacidade suficiente e/ou estoque antecipado a demanda.
O ponto de apoio em uma cadeia de suprimentos é o ponto em que nos comprometemos a obter/ produzir/ despachar o produto em sua forma final, portanto a visibilidade e a velocidade são fundamentos de uma cadeia de suprimentos responsiva.
quinta-feira, 29 de abril de 2010
quarta-feira, 28 de abril de 2010
GERENCIAMENTO DO CANAL LOGÍSTICO
A chave para o controle bem sucedido da logística dos lead times é o gerenciamento do canal, que se trata de um processo em que os lead times para a manufatura e compra de matéria prima estão associados às necessidades de mercado. O gerenciamento do canal procura enfrentar o desafio competitivo de aumentar a velocidade de resposta a essas necessidades.
As metas do gerenciamento do canal são as seguintes:
- baixos custos;
- melhor qualidade;
- maior flexibilidade;
- tempos de resposta mais rápidos.
O alcance dessas metas depende da gestão da cadeia de suprimentos e da busca de redução do comprimento do canal e/ou da aceleração dos fluxos ao longo dele.
Tempo com valor agregado é o tempo gasto fazendo algo que o cliente está disposto a pagar. Por outro lado, o tempo que não agrega valor é o tempo gasto em uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução de benefícios para o cliente.
A diferença entre tempo que agrega valor e tempo que não agrega valor é crucial para compreender como os processos logísticos podem ser aprimorados.
Esquematizando um diagrama dos processos na cadeia de suprimentos, o primeiro passo é reunir os gestores envolvidos, para debater e entrar em acordo sobre quais elementos do processo podem ser descritos como agregadores de valor.
O próximo passo é fazer um esboço gráfico de quanto tempo é consumido em atividades que agregam e as que não agregam valor.
Um dos indicadores da eficiência de uma cadeia de suprimentos é fornecido pela sua eficiência de processamento, que pode ser medida como:
(Tempo com valor agregado ÷ Tempo em todo o canal) X 100
O desafio0 para o gerenciamento do canal é encontrar meios de melhorar a razão entre o tempo com valor agregado e o tempo com custos adicionados.
Para obter melhorias no processo logístico é preciso enfocar no lead time como um todo.
As metas do gerenciamento do canal são as seguintes:
- baixos custos;
- melhor qualidade;
- maior flexibilidade;
- tempos de resposta mais rápidos.
O alcance dessas metas depende da gestão da cadeia de suprimentos e da busca de redução do comprimento do canal e/ou da aceleração dos fluxos ao longo dele.
Tempo com valor agregado é o tempo gasto fazendo algo que o cliente está disposto a pagar. Por outro lado, o tempo que não agrega valor é o tempo gasto em uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução de benefícios para o cliente.
A diferença entre tempo que agrega valor e tempo que não agrega valor é crucial para compreender como os processos logísticos podem ser aprimorados.
Esquematizando um diagrama dos processos na cadeia de suprimentos, o primeiro passo é reunir os gestores envolvidos, para debater e entrar em acordo sobre quais elementos do processo podem ser descritos como agregadores de valor.
O próximo passo é fazer um esboço gráfico de quanto tempo é consumido em atividades que agregam e as que não agregam valor.
Um dos indicadores da eficiência de uma cadeia de suprimentos é fornecido pela sua eficiência de processamento, que pode ser medida como:
(Tempo com valor agregado ÷ Tempo em todo o canal) X 100
O desafio0 para o gerenciamento do canal é encontrar meios de melhorar a razão entre o tempo com valor agregado e o tempo com custos adicionados.
Para obter melhorias no processo logístico é preciso enfocar no lead time como um todo.
O CONCEITO DE LEAD TIME
Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time, aquele que decorre entre o pedido e a entrega, no entanto, isso representa um visão parcial do lead time. Para o fornecedor o importante é o tempo que se leva para converter um pedido em caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde a compra de materiais, até o momento em que é recebido o pagamento do cliente.
O CICLO PEDIDO ENTREGA:
Do ponto de vista do mercado, o tempo entre o recebimento do pedido e a entrega, às vezes chamado ciclo do pedido, é crucial. A confiabilidade da entrega é mais importante que a extensão do ciclo do pedido, pois o impacto do não-cumprimento de um prazo de entrega é mais grave.
Os componentes do ciclo do pedido são:
- Cliente faz o pedido;
- Entrada do pedido;
- Processamento do pedido;
- Montagem do pedido;
-Transporte;
- Pedido recebido.
O CICLO CASH-TO-CASH:
Uma das preocupações básicas de qualquer organização não é somente quanto tempo leva para converter um pedido em dinheiro, mas também qual a extensão do canal desde a aquisição da matéria-prima até o produto acabado, pois há consumo de recursos e o capital de giro precisa ser, muitas vezes, financiado.
O controle de todo esse canal é o objetivo do gerenciamento logístico do lead time, quanto mais longo o canal, do fornecedor de matéria prima até o usuário final, menos responsivo será o sistema a mudanças na demanda. Canais mais longos obscurecem a “visibilidade” da demanda final.
Para superar esses problemas e garantir uma resposta precisa à demanda volátil, é preciso aplicar um método novo e radicalmente diferente de gerenciamento de lead times.
O CICLO PEDIDO ENTREGA:
Do ponto de vista do mercado, o tempo entre o recebimento do pedido e a entrega, às vezes chamado ciclo do pedido, é crucial. A confiabilidade da entrega é mais importante que a extensão do ciclo do pedido, pois o impacto do não-cumprimento de um prazo de entrega é mais grave.
Os componentes do ciclo do pedido são:
- Cliente faz o pedido;
- Entrada do pedido;
- Processamento do pedido;
- Montagem do pedido;
-Transporte;
- Pedido recebido.
O CICLO CASH-TO-CASH:
Uma das preocupações básicas de qualquer organização não é somente quanto tempo leva para converter um pedido em dinheiro, mas também qual a extensão do canal desde a aquisição da matéria-prima até o produto acabado, pois há consumo de recursos e o capital de giro precisa ser, muitas vezes, financiado.
O controle de todo esse canal é o objetivo do gerenciamento logístico do lead time, quanto mais longo o canal, do fornecedor de matéria prima até o usuário final, menos responsivo será o sistema a mudanças na demanda. Canais mais longos obscurecem a “visibilidade” da demanda final.
Para superar esses problemas e garantir uma resposta precisa à demanda volátil, é preciso aplicar um método novo e radicalmente diferente de gerenciamento de lead times.
COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO
Os clientes de todos os mercados estão se tornando cada vez mais sensíveis ao tempo, eles valorizam o tempo e isso se reflete em seu comportamento de compra. Nos mercados organizacionais, os compradores tendem a comprar dos fornecedores com menores lead times, já nos mercados de consumidores finais, os clientes escolhem entre as marcas disponíveis no momento. No passado o preço era mais importante, hoje um determinante é o “custo do tempo”.
Há pressões que levam ao crescimento de mercados sensíveis ao tempo:
1.A REDUÇÃO DOS CICLOS DE VIDA DOS PRODUTOS:
O conceito de ciclo de vida do produto sugere como as vendas vão se comportar desde o lançamento até o declínio final. Uma característica é a redução desses ciclos de vida, como a máquina de escrever mecânica que tinha um ciclo de vida aproximadamente de 30 anos, foram substituídas por máquinas eletromecânicas cujo ciclo de vida era de cerca de 10 anos, esta deu lugar à máquina de escrever eletrônica, com ciclo de vida de 4 anos. Agora os computadores assumiram a função com um ciclo de vida de 1 ano ou até menos.
É claro que o tempo para desenvolver produtos e lança-los no mercado é bem reduzido, então acelerar o desenvolvimento, a manufatura e a logística se torna fundamental na estratégia competitiva.
Não é somente o time to market que é importante, o lead time é necessário para reabastecer o mercado o que determina a demanda durante o ciclo de vida do produto. As empresas que reduzem o ciclo entre o pedido e a entrega tem vantagem.
2.A BUSCA DOS CLIENTES POR ESTOQUES REDUZIDOS:
Um dos fenômenos que mais se destacaram nos últimos anos foi a iniciativa das empresas em reduzir estoques e assim reduzir o custo de manutenção dos mesmos, dessa maneira reconheceram a vantagem obtida na maior flexibilidade e capacidade de resposta às demandas dos clientes.
Agora tornou-se imperativo que os fornecedores ofereçam serviços com entrega just-in-time, a entrega do pedido no prazo exigido pelo cliente é primordial para vencer a concorrência.
A responsividade é obtida pela agilidade da cadeia de suprimentos, servir o cliente com mais rapidez, o custo será menor porque o canal será mais curto. A agilidade pode permitir às empresas altos níveis de serviços e baixos custos.
3.MERCADOS VOLÁTEIS QUE DEPENDEM DE PREVISÕES ARRISCADAS : -
Um problema das organizações é a imprecisão das previsões, a causa original desse problema é que o erro de previsão aumenta á medida que se alonga o lead time.
Na maioria dos mercados, a volatilidade da demanda tende a aumentar em conseqüência da atividade competitiva, por causa de respostas inesperadas às promoções ou mudanças de preços. È preferível reduzir o lead time a fim de reduzir o erro de previsão, e assim, reduzir a necessidade de estoques.
O objetivo de qualquer organização deveria ser reduzir os lead times em cada etapa no canal logístico para níveis próximos de zero, por meio de algumas simples mudanças de procedimento.
Há pressões que levam ao crescimento de mercados sensíveis ao tempo:
1.A REDUÇÃO DOS CICLOS DE VIDA DOS PRODUTOS:
O conceito de ciclo de vida do produto sugere como as vendas vão se comportar desde o lançamento até o declínio final. Uma característica é a redução desses ciclos de vida, como a máquina de escrever mecânica que tinha um ciclo de vida aproximadamente de 30 anos, foram substituídas por máquinas eletromecânicas cujo ciclo de vida era de cerca de 10 anos, esta deu lugar à máquina de escrever eletrônica, com ciclo de vida de 4 anos. Agora os computadores assumiram a função com um ciclo de vida de 1 ano ou até menos.
É claro que o tempo para desenvolver produtos e lança-los no mercado é bem reduzido, então acelerar o desenvolvimento, a manufatura e a logística se torna fundamental na estratégia competitiva.
Não é somente o time to market que é importante, o lead time é necessário para reabastecer o mercado o que determina a demanda durante o ciclo de vida do produto. As empresas que reduzem o ciclo entre o pedido e a entrega tem vantagem.
2.A BUSCA DOS CLIENTES POR ESTOQUES REDUZIDOS:
Um dos fenômenos que mais se destacaram nos últimos anos foi a iniciativa das empresas em reduzir estoques e assim reduzir o custo de manutenção dos mesmos, dessa maneira reconheceram a vantagem obtida na maior flexibilidade e capacidade de resposta às demandas dos clientes.
Agora tornou-se imperativo que os fornecedores ofereçam serviços com entrega just-in-time, a entrega do pedido no prazo exigido pelo cliente é primordial para vencer a concorrência.
A responsividade é obtida pela agilidade da cadeia de suprimentos, servir o cliente com mais rapidez, o custo será menor porque o canal será mais curto. A agilidade pode permitir às empresas altos níveis de serviços e baixos custos.
3.MERCADOS VOLÁTEIS QUE DEPENDEM DE PREVISÕES ARRISCADAS : -
Um problema das organizações é a imprecisão das previsões, a causa original desse problema é que o erro de previsão aumenta á medida que se alonga o lead time.
Na maioria dos mercados, a volatilidade da demanda tende a aumentar em conseqüência da atividade competitiva, por causa de respostas inesperadas às promoções ou mudanças de preços. È preferível reduzir o lead time a fim de reduzir o erro de previsão, e assim, reduzir a necessidade de estoques.
O objetivo de qualquer organização deveria ser reduzir os lead times em cada etapa no canal logístico para níveis próximos de zero, por meio de algumas simples mudanças de procedimento.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DO LEAD TIME
A expressão "tempo é dinheiro", talvez seja um clichê nas conversas informais, mas em gestão logística essa expressão é de fundamental importância. O tempo não só representa custos, a cada dia que o produto permanece no canal, correspondem mais custos de manutenção de estoque. Além disso, longos lead times significam resposta lenta aos clientes. Essa combinação de altos custos e falta de responsividade torna-se uma receita para o declínio e a decadência empresarial.
quinta-feira, 25 de março de 2010
$ 1.000.000
Nossa estratégia para chegarmos em 1.000.000 foi revezamento de administrador, controle dos gados( sempre vendendo o terreno quando chega ao 20% para assim evitar a perda dos gados já criados, a falta de tempo e a perda de hamburgers), adotando sempre campanhas para aumentar nossa clientela, fizemos apenas parcerias com paises de terceiro mundo e fizemos um pequeno suborno aos nutricionistas.
JOGOS DE EMPRESAS: CRIANDO E IMPLEMENTANDO UM MODELO PARA A SIMULAÇÃO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Nesse artigo é citado como é possivel vincular um jogo de interface simples a realidade do mercado, com operações simples, com operações básicas de logistica, colocando em jogo seis empresas para disputar um memso segmento de mercado, onde todos jogadores interagem simultaneamente, sendo através de uma rede interna, ou até mesmo pela Internet, com o intuito de apredizagem os jogos de simulação de ambientes de trabalho bem estruturados já são usados desde a década de 60, chegando aqui no Brasil por volta da década de 70.
Esse jogo é utilizado nas empresas para treinamentos, assim mostrando a capacidade de reação do funcionario quando se vê a frente de problema no dia-a-dia.
O LOG-IN é um jogo que decorre com um administrador e até seis jogadores, esses que brigam entre si para cada vez mais adquirir uma fatia maior da demanda imposta pelo administrador do jogo, além do controle da demanda o administrador também tem a liberdade de alterar, de adicionar obstaculos para os seus "fornecedores". Isso faz com que o jogo se torne bem dinâmico e imparcial, por tanto aquele que tem apenas uma estratégia de jogo (mesmo sendo a melhor ), pode ver o jogo virar em apenas uma rodada.
Em atuação o jogo se mostrou eficiente tanto na prática como no aprendizado. Por exemplo, um grupo de trainess de engenharia da Petrobrás foram convidados para jogar entre si, e depois foram submetidos a responder um questionario, com o intuito de mostrar que o LOG-IN agregou um nível de aprendizado, o resultado foi o esperado, toso os questionarios foram respondidos totalmente, obtendo assim 44,8 pontos de 50, ou seja 89,6% de acerto.
Em comparação do LOG-IN com o Jogo do McDonalds, analisamos que ambos tem o memso intuito, mostrar que no mercado você tem que ser o mais ágil possivel, pois um descuido bobo que você tenha o seu consumidor toma seu espaço. Mesmo o jogo do McDonalds não tendo um concorrente direto é fácil relacionar ambos os jogos, pois é claro em ambos que você lida com a demanda do seu produto.
Assinar:
Postagens (Atom)
